如果消费互联网有万能公式,“拼”一定是其中之一。

在传统线下场景中,“拼”是一种存在已久的交易方式,熟人邻里通过“拼”的方式整合需求,用人数优势换价格优惠。而当“拼”的场景被搬到线上,并被互联网平台标准化,便成为传统行业线上化的通用改造工具。

互联网时代的“拼”首先是一种营销与获客手段。2010年,移动互联网的崛起与团购模式的引进开启了本地生活线上化的进程,美团便凭借团购这一延时、基于服务的“拼”,搭建起本地生活流量入口,并用流量优势与团购时期积累的其他能力,扎根本地生活演化为O2O平台。

在流量见顶的互联网下半场,拼多多在“拼”的获客能力基础上,叠加了社交裂变玩法,用“拼+社交”的拼购模式,抓住仅存的移动社交流量红利,迅速占领下沉市场。

原本只作用于早期获客阶段的“拼”,被发掘出新的作用——通过拼单聚合长期且分散的消费需求,反向影响生产,“以销定产”地提升供应链效率。彼时强调人找货的“淘”式电商逻辑正因流量成本上升、搜索效率下滑而遭遇增长瓶颈,强调货找人的“拼”支撑起了以拼多多为代表的“新电商”,形成以标品为核心供给、主打单品而非店铺的运营逻辑。

掀起从淘到拼的新电商革命后,巨头们又开始将“拼”的触角伸向了新零售领域。被誉为电商最后一道堡垒的生鲜是第一个战场,以“拼+团长”为底层逻辑的社区团购,为生鲜电商提供了一个更加轻量化、低成本的解决方案。而也在这个战场上,用团购撬动本地生活线上化的美团,与借拼购打造“新电商”模式的拼多多,最终狭路相逢。

作为贯穿过去十年消费互联网重大变革的关键词,“拼”在流量获客、优化供需匹配效率两重底层能力的基础上,不断叠加新能力、新工具,迭代出兴盛于不同时期、适配于不同行业的解决方案。

01 团购时期:获客利器

最早以“拼”为底层搭建商业模式的不是拼多多,而是以美团为代表的团购网站。

2008年,团购鼻祖Groupon在美国上线,以城市为单位,每天上架一款打折产品或服务优惠券,限时限量发售。由于设有最低购买数量限制,只有拼团人数达到要求,用户才能团购成功。

从需求端看,找对了方法和载体的打折优惠永远能吸引用户;从供给端看,先承诺多销、后兑现薄利甚至让利的销售方式,因其能够实现低成本、可裂变的获客,也受到商家推崇。作为平台方,Groupon一手聚拢用户,一手汇聚商家,从中抽佣盈利,实现闭环。

两头通吃的团购生意,让Groupon在第一年积累起百万用户并实现盈利,第二年从美国向全球市场扩张,第三年在纳斯达克敲钟上市,估值100亿美元。

高歌猛进的Groupon模式也引起了国内创业者的注意。自2010年起,满座、拉手、24券、美团、窝窝团等一批国内团购网站相继出现,大众点评等本地生活信息服务平台也推出了团购功能。次年,市面上已有5000多家团购网站,沿着融资、烧钱、扩张、上市的理想路径,打响“千团大战”。

当时的团购网站分两种类型,一种是实物团购,以主打美妆的聚美优品、阿里内部孵化的聚划算为代表;另一种本地生活服务团购,美团、大众点评、糯米网等平台均属于后者。

本地生活商家的获客需求,是美团选择服务团购的重要原因。在上线一周年内部信里,王兴认为,在门户网站与搜索引擎时代,中小企业受体量与资金限制,缺少合适的商业推广方式——门户广告按展示付费,成本高昂,搜索引擎按点击付费,但其流量对服务近地5-10公里的本地企业来说不够精准,也难言转化率。

而在团购平台兴盛时期,移动互联网的崛起不仅诞生了新的流量红利,而且在用户和商家从PC端到移动端的转移过程中,“流量”本身附加了地理位置等信息价值,精准匹配成为可能。“千团大战”,实际上是一场对移动流量入口的争夺。

用户体验影响着团购网站的流量获取效果,为此,美团逐步改良了“一天一团”的模式,上线多款产品以增加供给,同时搭建客服中心,并率先推出了七天无理由、过期退款等政策。

“货”(即本地生活服务与产品)则是供给端的竞争核心。为了拿到更多优质供给与折扣,俗称“地推”的地面服务团队成为支撑平台扩张的“雇佣军”,2011年末,原阿里地推铁军领导人干嘉伟入职美团,一手打造了美团日后以强悍著称的地推体系。

在战场选择上,美团早期发力的也不是竞争激烈的北上广深,而是先从各个省会城市入手,积累起资金和运营经验后再杀向超一线城市。

烧钱扩张的团购平台混战很快落下帷幕,到2011年底,拉手网上市失败,24券资金链断裂,另有1900余家团购网站关闭或退出竞争。次年2月,Groupon因盈利问题股价大跌,国内资本热情退却;此后BAT三巨头入局,到2014年上半年,美团、大众点评与糯米三家企业在餐饮团购成交额的占比共达九成,王兴笃信的“721”格局初定。

在线上交易、线下交付的主体模式完成普及后,美团在业务上开始采取“T型战略”,升级为O2O平台,以团购作为流量横轴,纵深拓展细分领域和垂直品类,如电影、酒旅、外卖、丽人、母婴、保洁等。2014年后,猫眼电影、旅游酒店和外卖配送在内部架构中陆续上升为独立事业群,组建起各自的供应链体系和地推团队,完成基础设施搭建。

实物团购市场则被阿里的聚划算所占领。聚划算上线于2010年3月,主打实物商品特卖。由于背靠阿里的供应链与电商成交基础设施优势,次年,聚划算已占团购市场整体份额逾50%。同年,阿里宣布将聚划算剥离为独立公司,定位为团购聚合平台,向第三方团购网站开放。

尽管此后经历内部贪腐风波,并在2014年被弱化为天猫的品牌特卖营销平台,聚划算在当时仍是“美团”们涉足实物团购的劲敌。加之商品团购对供应链能力要求更高,美团最终聚焦在本地生活领域,与大众点评合并后,基于LBS的餐饮、酒旅、综合作为被确立了优势品类,形成“三驾马车”。

02 “黑马”拼多多:拼出新供需

2016年,王兴在集团内部信中提出“互联网下半场”概念。互联网行业逐渐失去人口红利,一个可作佐证的数据来自《中国零售服务白皮书》,2015年至2016年,平均线上获客成本已超过线下。

获客成本的上升直接给淘宝、京东这类需要在全网范围内采买流量,而后灌给站内来做成交的传统电商平台造成巨大冲击,搜索式平台与商家的固有矛盾也在变形的成本结构下被激化。

一边是“人找货”的模式仅能服务部分具有明确消费目的的用户,而无法挖掘潜在消费需求;另一边,只有出现在搜索结果前列的极少数商品获得了极大的流量曝光,排在其后的商品则无人问津。不平衡的流量分配,叠加越来越贵的站内流量采买,商家出逃事件时有发生。

淘宝需要更高效的流量分配机制。用推荐来实现流量的精耕细作,是阿里对此给出的解决方案。张勇也曾公开表示,推荐是移动购物的重要导购方式。2013年,淘宝上线“千人千面”的个性化推荐机制,意在实现“货找人”,提高流量分配效率,并让用户在“逛”中延长留存时间。

旧平台的瓶颈也提供了新平台的通径。以拼多多为代表的新电商平台,凭借“拼”的获客能力,和以算法推荐为核心的流量分发机制,构建了新的增长曲线。

拼多多并不是黄峥第一个与“拼”有关的创业项目。2015年4月,他主导的自营生鲜平台“拼好货”上线,用户在“拼好货”购买产品时,向熟人(如朋友、家人、邻居)发起拼单,拼单成功即可享受更低的价格优惠。

2015年9月,同样采用拼团玩法、提供全品类商品、平台模式的“拼多多”上线。次年,拼多多用户量破亿、月GMV破10亿,获得B轮1.1亿美元融资,腾讯参与投资,持股8%。同年9月,拼好货宣布与拼多多合并,此后的拼多多一路狂飙,直至2018年赴美上市。

拼多多的崛起顺应了供给端与需求端的两重机会:在需求端,移动购物成本下降,普及率上升,低线城市成为了电子商务重要的增量空间;在供给端,制造业产能过剩,主打清尾货、去库存的低价供给大量存在。如此一来,从传统电商平台溢出的供需关系,已足够支撑起其他特卖平台。

在起量阶段,黄峥同样利用了“拼”的获客作用。不过相较于团购时期,拼好货与拼多多的拼单玩法有两点改进:一是实现了即时的、基于商品的“拼”,二是在“拼”的基础上叠加了社交场景。

早年拼多多用户想要拼单购物,一是自行开团,分享到微信群等社交平台邀请好友参团,二是通过好友分享的链接加入拼团。由于无法在APP内单独购买,且无法与陌生人发起拼单,每一次拼团都为拼多多带来一次基于社交关系的裂变。

当时的微信月活已有5.49亿,凭借“拼+社交”的低成本获客,拼多多在这一天然的巨大流量池里,瞄准下沉市场作为进攻方向,迅速完成原始积累。赴美上市那一年,拼多多平台年度活跃买家数已达4.19亿。

团购之所以在美团发展的下半场被弱化,是源于由“拼”带来的流量入口和供需链路已搭建完成,拉新需求降低,盈利需求上升。而拼多多在用户体量扩大后,也增加了陌生人拼单功能,降低了“拼”的门槛。此外对拼多多而言,更重要的是,“拼”已经成为一种聚合分散需求、反向影响生产的新供需匹配方式。

在早年的公众号文章里,黄峥将这种以销定产的模式称为“需求端的半计划经济”与“供给端的半市场经济”。用他的话来说,“拼”对新供需的作用就是“将长周期零散需求,汇聚为短周期批量需求,出现柔性定制生产的可能,提升供应链效率”。

供应链高度分散的农产品成为拼多多的试验田,后者提出的解决方案是“通过智能化的营销、更透明的市场定价以及团购,来整合消费者对农产品的需求”。简单来说,就是用拼单的形式快速聚合订单,借助国内发达的物流网络削减中间的经销环节,达到压低价格的目的,形成多对多的“小规模定制服务”。

这种改造思路从农业延伸至制造业,由拼多多提供数据指导,为平台“爆款”产品提供全套代工服务的“拼工厂”由此诞生。比如一家造纸园区所代工的“可心柔”与“植护”两个纸巾品牌爆款,“28包、售价29.9元”,共计在拼多多上卖出了932万单。低成本的关键,正是在于定制化+少量爆款产品+压缩供应链。

从平台SKU的数量上来说,实现高效“货找人”聚合的拼多多,只需在保障结构性丰富度的基础上,提供有限SKU即可。黄峥早年曾对媒体表示,淘宝的千人千面相当于个性化搜索,但搜索满足的是长尾需求,难以做到反向定制;拼多多则是将海量流量集中到有限商品,形成规模后影响上游供给端,从而降低成本。

不同逻辑的流量分配方式也造就了拼多多与淘宝截然不同的电商运营策略——以单品而非店铺为基本运营单位,强调单个SKU的最大转化效率与产出效果。因此,覆盖人群更广、变现效率更高的标品,成为新电商的核心品类。

03 “拼”的两条路:算法与社交

拼多多的迅速崛起,引发了传统电商平台的担忧。

出于扩展流量的内在增长需求,以及拦截拼多多的外部竞争需要,苏宁、京东与淘宝先后围绕“拼购”作出布局,苏宁推出“苏宁拼购”,采取产地直卖模式,京东的社交电商平台“京喜”主打产业带工厂直供。

淘宝也在2018年3月上线了小件商品特卖平台“淘宝特价版”,但最初的市场表现并不突出。两年后,“淘宝特价版”重新调整定位为“工厂好货零售平台”,用于承接与集中输出阿里生态中的C2M战略,并抓住外贸转内销的机会,在半年内突破5500万月活。

但即便同样是“拼”出消费需求,淘宝特价版与拼多多也选择了不同的路径。拼多多利用社交关系,淘宝特价版则依靠大数据。这种差异在二者的产品形态已有体现——拼团至今仍然是拼多多的基础玩法,只是在社交分享的基础上,门槛更低的参与方式后期也被引入;而在淘宝特价版上,用户则一直无需参团,直接点击“特价抢购”即可。

在缺少用户数据积累的起步阶段,基于社交关系的“拼”为拼多多带来的另一层收益,就是通过社交关系来理解用户,划分需求。这种强调社交关系的推荐逻辑,被黄峥称为“朋友式的AI算法”,与之相对的“上 帝式的AI算法”,则是基于海量用户的数据标签划分。

黄峥认为,“上 帝式”的推荐或许能给用户提供一个正确的模拟答案,但“朋友式”的推荐会更贴合人性化的需求,通过拼团了解人、通过人推荐物。因此,即便后来用户规模已足够庞大,拼多多仍不打算完全淘汰“朋友式”的推荐逻辑。今年2月,拼多多就上线了一款类似微信朋友圈的功能“拼小圈”,为用户推送好友的购物与评价动态。

而背靠阿里的淘宝特价版,从一出生便是“上 帝式的AI算法”的代表。其核心C2M模式是基于大数据对海量市场需求的分析与预测,反向实现大规模定制。曙光牙刷、好顺欧迪斯酒精气雾喷雾、日丽丰水牙线等多个标杆案例,均是应用此基础,进行设计、生产与定价。

抛开基础的获客作用,单从改变供需关系的角度来看,数据驱动的C2M模式才是“拼”的理想形态。平台利用用户数据洞察与整合潜在消费需求,反馈至上游供给端,指导商家生产“适销对路”的产品,实现供需两端的高效匹配。由于直连了原本处于产业链末端的工厂,删减了中间环节,产品在定价方面也更具优势。

拼多多同样将C2M模式视为进阶方向。但就生产端而言,其供应链资源储备的广度与深度,与根植于阿里生态的淘宝特价版相比,仍不可望其项背。今年9月,淘宝特价版宣布全面打通1688,背靠阿里172个产业带,占全国一级产业带数量的70%。此外,阿里孵化三年的新制造平台“犀牛智造”也正式推出并落地投产,上游改造能力再上一个新台阶。

奋起追赶的拼多多则在2018年推出了“新品牌计划”,先从扶持工厂品牌开始,在一年半内累计推出4000多款定制产品,订单量超过4.6亿。近日,“新品牌计划2.0”发布,拼多多计划在未来五年扶持10个产业带、覆盖5000家制造企业、推出1万款定制化产品。

今年第三季度,拼多多的年活跃用户已达7.31亿,在国内电商平台中仅次于7.57亿的阿里。高度开发、竞争激烈的下沉市场已无法维持平台增速,“拼”到极致的C2M模式,与平台内生的工厂品牌,将是拼多多向上突破的机会所在。

04 从电商到零售

2018年4月,拼多多在站内上线了一款名为“多多果园”的休闲游戏,用户模拟种植果树,待游戏中的水果成熟后,便可收到来自平台赠送的真实水果。供用户选择的果树的种类有限,且会根据真实的果树种植周期作出调整。

拼多多一直在探索“拼”的新形态,“多多果园”则是将“拼”聚合需求的能力与游戏玩法相结合的尝试。黄峥曾经对媒体表示,对大多数以“吃水果”为诉求的消费者来说,吃香蕉、苹果或水蜜桃其实并不那么重要。通过限制果树的种类,“多多果园”将这些分散、不确定的消费需求集中在了少数的几种水果上,实现了SKU的优化与极致单品的打造。

至于免费送水果的玩法,则是出于留出用户、增加停留时间的考量。在“多多果园”,一个全勤用户要在每天早、中、晚三个时段打开拼多多为果树浇水,在此过程中,拼多多会为其推送各种特价活动,或是通过“浏览商品1分钟领取奖励”等方式,引导用户跳转到商品页。

上线不到半个月,“多多果园”的用户量近4000万,每天超过2亿人次使用,累计200万用户收到了水果。2019年6月,拼多多副总裁井然对媒体称,包邮送水果的这项支出已经“实现盈亏平衡”。

随着线上电商与线下零售边界的模糊,“拼”的逻辑被引入新零售领域,用于解决电商的最后一座堡垒——生鲜品类的线上化。

生鲜电商的困境由来已久。虽然生鲜具有高频、刚需的属性,但客单价和毛利均较低,且产品易耗损、物流成本高。直到2018年,生鲜的线上渗透率仍旧仅有5%。

在流量增长见顶的下半场,生鲜电商被视为仅剩的流量入口,各路玩家一拥而上。围绕生鲜线上化,大致迭代出三种解决方案——到店,到仓(前置仓),到家(即社区团购)。

社区团购的底层逻辑也是“拼”,依赖社交关系裂变的流量获取方式,以销定采的供需匹配模式,都与拼多多的电商拼购极为相似。但为了优化生鲜电商的流转效率,社区团购在“拼”的链条上叠加了“团长”一环,通常由宝妈或社区小店店主担任。

在前端获客环节,团长是自带地理位置属性的流量节点,依托半熟人的社交关系,为平台拉拢附近三到五公里的新客,降低获客成本;在供需匹配环节,平台提供有限SKU,交由团长提前向用户收集需求,采用预售模式,降低了流通环节的耗损率;而在后端配送环节,社区团购采用城市仓+网格仓+团长模式,最后一公里的履约由团长完成,摊薄配送成本。

社区团购的另一重价值在于连接了广阔的下沉市场——低线城市的熟人社交关系更紧密,买菜做饭的人群比重更大且需求未被完全满足,同时愿意为价格优惠适当的降低对时效性的要求。

2016年,第一家社区团购公司“你我您”在长沙成立,此后兴盛优选邻邻壹松鼠拼拼、十荟团等接连上线,顶峰时期仅湖南长沙一个城市,就同时存在200多家社区团购平台,热闹景象一如几年前团购行业的“千团大战”。同样相似的还有来自资本的青睐,2018年社区团购行业共发生13笔融资,红杉中国、IDG、真格等一线机构均有动作。

不过,看似轻模式的社区团购本身在扩张过程中也遇到了问题。根据《新商业情报NBT》(微信公众号:newbusinesstrend)此前的梳理,供应链、团长与公司自身管理能力是社区团购前期的三个薄弱环节。失速扩张的矛盾在2019年爆发,当资本冷静下来,行业在大规模的破产、并购潮中进入洗牌期。

直到今年,在疫情影响下,线上零售需求爆发,困在家里的小区居民们从未如此需要生鲜电商。此前对社区团购保持观望的互联网巨头迎来亲自下场的窗口期。

今年8月,拼多多旗下的社区团购平台“多多买菜”在武汉、南昌等地上线;美团宣布成立优选事业部,上线“美团优选”并提出“千城计划”,要在今年年底前覆盖1000多个市镇;阿里旗下的盒马鲜生、菜鸟驿站、零售通和饿了么陆续进场,多线并发;京东内部正在筹划社区团购项目“京东优选”,由刘强东亲自带队;滴滴成立“橙心优选”,现已在20个省份落地。

市场教育化程度更高的武汉等城市成为了巨头竞争的“重镇”。用本来生活COO丁秀洪的话来说,武汉的社区团购市场状况已经“一片焦灼、血肉横飞”,两块五一斤的土豆生生被巨头补贴成了九毛九,“因为它确实是个流量洼地”。

借团购切入O2O的美团,用拼购打造新电商的拼多多,最终在五环外的社区团购业务产生交集。社区团购背后是美团在下沉市场的“本地生活服务”,是拼多多对上游农产品供应链改造的线下延伸,王兴和黄峥怀揣同一个意图——再造一个高频刚需的流量入口——在与“拼”有关的新战场相遇。

社区团购战火重燃时,距离国内第一个团购网站成立已过去整整十年。贯穿了两次“千团大战”与新旧电商变革的“拼”,被证明是一道可以复用至各个领域的“万能公式”。如同美团沉淀出一套“送万物”的同城零售配送体系,拼多多试图重新搭建物流版图,社区团购的“城市仓-配送-团长”履约链条,日后也存在成为新型基础设施的可能性。

“万物皆可拼”的时代已经来临。当生鲜作为电商的最后一座堡垒被攻克,线下零售会是下一个接受“拼”改造的领域吗?